Am avut de curand o recrutare de director general pentru o companie dintr-o industrie de nisa, in care mai erau doar cateva alte firme in Bucuresti, la fel ca aceea.
Cei pentru care recrutam eu ii stiau bine pe directorii generali ai celorlalte firme ca a lor si nu au vrut sa-i luam in calcul, din diverse motive, nu conteaza care. Asa ca a ramas sa-i contactam pe cei de pe nivelul urmator, CEO – 1, sau pe alti directori generali, dar din alte domenii.
Aici au inceput divergentele cu angajatorul. Din experienta mea, sansele de reusita cele mai mari ar fi fost cu cei din industrie, de pe nivelul imediat inferior, chiar daca nu au avut experienta de director general. Dar parerea lor era opusa, preferau pe cei care au mai fost CEO, chiar daca in alta industrie.
M-am intalnit si cu unii si cu altii. Am gasit oameni buni in industria lor. Tineri, entuziasti, avizi sa faca marele pas in cariera, catre postul de director general, country manager, chiar, fiindca sunt o companie internationala. Nici cea mai mare, nici cea mai cunoscuta publicului, insa respectata in lumea lor.
Au luat pana la urma pe cineva cu mare experienta de director general, dar care nu avusese vreodata legatura cu domeniul lor de activitate. E foarte bun si cel ales, in felul lui. Desigur, el zice ca “un director general e un director general, indiferent unde si ce face”, adica asa cum sunt aproape toti directorii generali convinsi. Eu nu as fi ales astfel in locul lor. Dar, e afacerea lor, sunt banii lor, pe mine m-au platit la fel, oricum…
Intrebarea aceasta apare in permanenta, la orice recrutare de director general: sa iei pe cineva din domeniu, chiar daca nu a mai fost director general, sau pe unul care a mai fost, dar nu in domeniul lor de activitate?
Parerile sunt impartite, cam jumatate – jumatate, in mare. Unii au convingeri foarte ferme, de o parte sau de alta a dilemei, altii au doar preferinte.
Iata si pozitia mea de-a lungul celor aproape 30 de ani de recrutare: in primii zece ani nu am avut nicio parere, dupa care am inceput sa inclin, dar nu prea mult, catre varianta cu “CEO-ul de meserie”. Insa dupa criza, parerea si preferintele au inceput sa mi se schimbe in favoarea celor din domeniu si in defavoarea directorilor generali “buni la toate”, pana a devenit o convingere ferma. Mai ales dupa 2012, cand am inceput sa fac recrutarile de directori generali si membri in CA-uri la marile companii de stat.
Acum sunt convins ca mai usor, mai repede si cu sanse mai mari de reusita invata cineva sa fie director general in domeniul lui de activitate, decat invata un CEO din alta industrie ce e de facut pe acolo. Sigur, vorbesc aici de o medie pur statistica, fiindca sunt diferente mari de la o industrie la alta, in functie de specificul si complexitatea lor, dar si de la o marime la alta: cu cat compania e mai mare, cu atat are mai multa valoare o experienta de director general intr-o alta companie foarte mare – asta e o evidenta.
Deci, ca sa rezum: pentru un post de director general, in majoritatea cazurilor voi recomanda oameni de pe nivelul imediat inferior, dar cu experienta in domeniul lor de activitate, si rareori pe cei cu experienta anterioara de director general, insa in alte domenii, daca e sa aleg doar intre aceste doua categorii.
Si o intrebare simpla:
Dintre cele doua categorii descrise mai sus, pe cine ati prefera pentru un post de Director General?
Comentarii (8)
In general as alege asa cum ai ales tu : oameni de pe nivelul imediat inferior, dar cu experienta in domeniul lor de activitate.
Cu o singura exceptie : sunt tipologii organizationale in care diferenta de competente si de atributii intre CEO si nivelul imediat inferior este foarte mare. De ex. pe post de CEO sunt cerute si necesare competente importante de Finance insa pe nivelul inferior aceste competente sunt zero pentru ca nu le sunt nici cerute si nici necesare. Intr-un astfel de caz, trebuie cautat in exteriorul companiei pentru ca timpul si riscul de invatare a unor competente obligatorii sunt mari si foarte mari.
Unul in domeniu e de preferat pentru ca cea mai eficienta calitate este sa aiba relatii cu cei din acelasi domeniu. Fara cunoasterea slabiciunilor, dar si a punctelor tari, oricat de multa experienta ca CEO ai avea, pierzi oportunitatile.
Am initiat si derulat mai multe experimente in acest domeniu. De acord cu GB. In experienta noastra industria (si cunostintele profunde din domeniu) a triumfat intotdeauna comparativ cu functia precedenta de director… Directorii din alte industrii au plecat cu coada intre picioare. Experienta personala, E posibil ca altcineva sa fi avut un alt deznodamant…
Intr-un mediu de business normal fiecarei pozitii, CEO inclus, i se cere o anumita sfera de competente.
Se pricepe la obiectul central de activitate dar este mai slab in relatiile cu investitorii, PR etc. etc. Sau, vice-versa.
In contextul in care situatia binara este: bun la obiectul busineesului versus bun la altceva, intrebarea se puna “Bun la ce, exact?”.
Un alt aspect este ce si unde se decide intr-o multinationala.
Enorm de multe se decid la Head Office, mai ales in aspectele tehnice.
Asta te face sa gindesti precum clientii lui George: “…ne ocupam noi de toate tehnicalitatile, pentru ca persoana cautata sa se ocupe cu partea “soft” pe care noi nu avem cum sa o stim.”
La vot, antreprenorii in ce categorie intra, acesta fiind o specie diferita? Sper ca am votat corect 🙂 Voturile sunt 50/ 50 deoarece situatia este de asa natura. SM ului ii pot lipsi informatiile unui angajat de pe nivelul inferior cunoscator al domeniului cum si reciprocă este valabila. Este adevarat ca SM nu au aparut din neant ci de pe niveluri inferioare, insa numirea direct intr-o pozitie de SM intr-o noua companie presupune un risc, de aceea este de inteles ca se doresc SM cu experienta manageriala.
In opinia mea, un bun CEO trebuie sa stie sa medieze, sa motiveze, sa conduca businessul ca business, nu ca obiect de activitate. Pentru partea tehnica, la nivel inferior lui exista consilieri care ar trebui sa cunoasca in detaliu activitatea.
Obiectul de activitate influenteaza radical modul in care se conduce un business, iar consilierii nu sunt suficienti. Un exemplu banal e Trump: fara experienta in politica internationala, si-a ignorat toti consilierii, crezand ca diplomatia se face ca blocurile din Manhattan.
@Florin K,
Si culmea ca Trump a si facut si este in process sa faca, punct cu punct, ceea ce a promis in campania sa électorala.
Cit de mare este “greseala”, dupa tine, pe care a facut-o Trump ignorindu-si consilieri in relatia cu China, EU, Canada, Mexicul, Korea etc.?
America First……