Întrebări Money.ro:
Cât de responsabile sunt deciziile HRilor incompetenţi? Cât de des poate un HR să greşească în recrutare (adică fără repercusiuni)? În ce tip de companii se întâlneşte pattern-ul recrutorului semidoct, care ia decizii mai curând subiective, funcţie de afinităţi personale? În ce tip de companii se regăseşte pattern-ul HR-ului “neproductiv”? Cum aţi caracteriza HR-ul din multinaţionale? Care e cel mai mic rău şi cel mai mare rău pe care îl poate face un HR incompetent în procesul de recrutare? Să asumăm faptul că HRii sunt foarte bine pregătiţi. Totuşi, ei nu sunt judecători sau medici (adică e mai greu să responsabilizezi un HR pentru o decizie greşită decât un medic sau decât un judecător). Deşi pregătiţi foarte riguros într-un domeniu, ei cel mai probabil vor recruta în alt(e) domenii. Cât de calificaţi sunt să decidă care e cel mai potrivit candidat care are o expertiză inaccesibilă lui (de exemplu, un astronaut, un specialist în nanotehnologie, fizică nucleară (sunt doar câteva exemple). Ce pregătire au HRii din multinaţionale? Concret, cum ajungi HR într-o multinaţională? (ce diplome sunt imperative, ce supraspecializări, care e parcusul unui candidat la poziţia de HR într-o multinaţională?). Punctual, ce paşi trebuie să urmezi ca să ajungi HR într-o multinaţională? Ce pregătire are un HR care recrutează specialişti rari? Ce pregătire au HRii din cele mai multe companii româneşti? Unde, în ce fel de companii sunt cei mai mulţi HRi cu o pregătire îndoielnică în domeniu, după părerea dumneavoastră? Cât de des este întâlnită practica orelor suplimentare la HRi? Din ce tip de companii provin HRii care ocolesc sau nu au nevoie de ore supliemntare ca să îşi atingă targetul?
Vă rog să stabiliţi valoarea de adevăr a următoarelor aserţiuni şi de asemenea să argumentaţi răspunsul. Mă interesează fotografierea cât mai fidelă a realităţii şi nu desenarea unei imagini dezirabile a ei. Cei mai mulţi HR din plan local nu au studii de specialitate. Cei mai mulţi dintre ei activează în companii mici şi mijlocii. Cei mai bine pregătiţi lucrează în multinaţionale. // HR-ul slab pregătit aplică mimetic procedura standard de recrutare şi în acest fel ratează recrutarea. // HR-ul semidoct ia decizii bazate pe criterii subiective. Subiectivismul său în recrutare devansează “procedura” standard pe care ştie să o aplice, dar pe care o ocoleşte. // E relativ uşor pentru un candidat să fie recrutat pe o poziţie de entry level la departamentul de HR al unei companii. În timp, aceşti HRi evoluează profesional deşi nu cunosc nişa în care lucrează şi nici piaţa muncii. // HR-ul incompetent lucrează la companii pentru care departamentul de HR nu are o miză semnificativă, e mai curând “decorativ”. // Din prisma traseului profesional, ajungi să te angajezi ca HR assistant la fel de uşor ca agent de vânzări sau agent imobiliar. // Pe piaţă sunt foarte multe cursuri de specializare pentru HRi, dar în mod paradoxal nu sunt şcoli (facultăţi) care să formeze HRi. // Cei mai mulţi HRi nu cunosc piaţa muncii în configuraţia din acest moment.
GB:
Nu exista scoli pentru pregatirea specialistilor in resurse umane si nici nu cred ca e nevoie de asa ceva. Specialistii de resurse umane (si, cu atat mai putin managerii de resurse umane) nu se formeaza in scoala. Ca sa ajungi specialist in resurse umane (si, mai ales, director de resurse umane/ HR manager) trebuie sa ai un reflex de business macar de nivel mediu, sa intelegi toate mecanismele principale de business, instrumentele, metodele, indicatorii financiari si de performanta, modelarea si optimizarea resurselor si a businessului, in general, sa aiba habar de marketing, sa stie bine project management etc. etc. Ca si pentru joburile din marketing, si in resurse umane cultura generala e foarte importanta: cunostintele de psihologie (la nivel de individ), de psihologie sociala (grupuri) si de sociologie pot fi foarte folositoare, desi nu obligatorii. De asemenea, usurinta manuirii instrumentelor matematice macar elementare e importanta (modelari, simulari, optimizari etc.). Ca sa ajungi director de resurse umane nu e nici macar obligatorie experienta preliminara intr-un astfel de departament de resurse umane, experienta manageriala generala e suficienta. Adesea, firmele mari, chiar si corporatiile multinationale globale numesc pe pozitia de director de resurse umane diversi manageri din orice alt departament: marketing, productie, vanzari etc.
« Manageri de resurse umane incompetenti » poate insemna lucruri total diferite din punctul de v edere al directorilor generali si din cel al angajatilor. Ideal ar fi ca si unii si altii sa-l considere pe directorul de resurse umane competent, insa parerea care conteaza cu adevarat e cea a conducerii, a directorilor generali. Daca CEO-ul spune ca directorul de resurse umane e prost iar angajatii spun ca e bun, atunci inseamna ca e prost. Daca angajatii spun ca e prost iar directorul general spune ca e bun, atunci sunt toate sansele sa fie bun. Directorul de resurse umane trebuie sa fie eficient pentru companie (adica pentru angajator), pentru asta e platit. Daca poate face sa si fie iubit pentru asta, cu atat mai bine, e marele lui merit. Daca nu, asta-i viata… Din punctul de vedere al directorului general, directorul de resurse umane trebuie sa obtina maximum de rezultate cu minimum de resurse, pe termenul pe care i s-a cerut sa faca asta: pe termen scurt, mediu, lung, pe doua sau toate trei dintre acestea. Daca reuseste asta, atunci e bun, daca nu, nu. Nu conteaza prea mult daca e toba de carte sau daca are o intuitie iesita din comun, daca e obiectiv sau subiectiv cand face o recrutare, daca munceste mult sau putin, daca sta sau nu peste program etc.
De aceea, si intrarea in departamentul de resurse umane se face dupa acelasi « model » : nu conteaza ce diplome ai, in ce domeniu etc. Cel mai important e sa fii inteligent, sa ai (multa) cultura generala, sa fii civilizat, la modul general si sa ai reflexul de business in tine. Daca esti inteligent si responsabil, inveti repede tot ce e de invatat. 90% din tot ce se intampla in resurse umane e « common sense », logica elementara, nici macar nu trebuie sa le citesti undeva, le poti gandi cu propriul cap. Sigur, daca le inveti de undeva unde sunt bine sistematizate, avansezi mult mai rapid.
Nu in ultimul rand, ca sa fii un bun director de resurse umane, ceva charisma e de mare, dar foarte mare folos. Asta te ajuta sa pui in practica tot ce crezi ca trebuie facut si chiar sa-i manipulezi pe angajati, daca e nevoie, mai ales daca vrei sa le faci un bine impotriva vointei lor.
Referitor la subiectivitate: e aproape imposibil sa spui ce inseamna subiectivitatea in procesul de recrutare. Exista ceva standarde in aceasta privinta in cazul recrutarilor « pe banda rulanta » – in general pentru pozitiile cele mai joase – unde e nevoie de productivitate, in primul rand. Pe masura ce pozitia pentru care recrutezi e mai inalta in ierarhie, subiectivitatea devine nu numai inevitabila, de cele mai multe ori, ci poate fi chiar recunoscuta oficial. La recrutarile pentru pozitiile joase, experienta si competentele tehnice sunt cele mai importante, in majoritatea cazurilor. Pe masura ce pozitia creste, profilul de personalitate si cel moral devin din ce in ce mai importante si, uneori, technical skills (care se pot evalua cu cea mai mare obiectivitate) aproape dispar din discutie. Cum pentru pozitiile de conducere, posturile mari, de top, nu prea se pune problema folosirii testelor, de orice fel, evaluarea ramane la aprecierea subiectiva a celor in pozitia de a o face. Nu in ultimul rand, in cazul recrutarilor pentru pozitiile de conducere esti obligat (fie ca esti o firma de executive search sau daca faci recrutarea direct) sa te asiguri ca noul angajat ii va « placea » cel putin pe cativa manageri cheie si ca va fi « placut » de catre acestia. Daca nu, poate el sa fie cel mai mare specialist de pe lume, ca recrutarea are sanse mari sa fie declarata esuata. Or, cand e vorba de « placeri », subiectivitatea e la ea acasa. Pentru mine, ca head-hunter, sarcina principala e sa ma asigur ca cei doi (angajatul si angajatorul) nu numai ca se accepta unul pe altul, ci ca se plac, chiar. Daca stii vreun curs in care sa invete cineva cum se face asta stiintific, spune-mi despre el. Mai pot fi aduse si alte argumente de acest fel, nu ma mai opresc asupra lor, ai inteles ideea.
Comentarii (13)
pFUUU! O reala placere sa va citesc articolul! Mi-a placut teribil si modul acesta degajat de abordare mi-a ajuns “la inima” Cu siguranta charisma de care vorbeati este unul din punctele forte;)
five – 4 ??? one:)
Felicitari petnru TOP, il voi folosi cu siguranta la alegerea unui restaurant pt. un eveniment mai deosebit, cum de altfel ininte de orice iesire la un restaurant necunoscut inainte studiez pe restograf.ro.
Nene Mihaitza, la cat de incalcit te exprimi, nu ma mir ca iti dai doctoratul! :)) Si ca ai doua licente!!!:)))))
cas si head-hunter, gb, analizeaza stie ce e ala un business si stie sa faca o simulare financiara, sa interpreteze si ca completeze niste indicatori financiari..din parti.ia zi nea butoi, ce treaba ai matale cu hr-ul?ce scoala de 2 lei ai facut matele cu masterele alea de hr pfoaiii, la snspa?ai facut comanda de diploma sau ai luat-o pe loc de la magazinu snspa?mai rau e ca nea franzela recunoaste aici ca manager ajungi fiind un pupincurist si ca e depasit de oamenii care chiar stiu sa minta, spre deosebire de el care devine penibil 7/24 pt ca minte si nu-si da seama ca pica de fraier ca se prinde lumea.asa cum nea gb promoveaza orice fufa care ii scrie pe mail si da o poza sa fie bunicica macar, sau mai cool ii vinde gogosi cu vesnicia de la sat , cu faculta la spiru care-l face ea prin posta si adulmeca postasu gb e o cu/rva virgina.la mirosit de fofo vrea si el si altceva nu a stiut sa profeseze si d’aia zise, ba hai sa ma dau si io ca stiu hr, care oricum e cel mai prost domeniu din orice firma cu cei mai incompetenti si puturosi oameni,a si ba se zice trans-nationala, daca ai avea idee de economie.ti-o zice un om cu 2 licente :in economie si informatica, master in audit financiar si master in inginerie software, care sa pregateste sa-si dea doctoratul cu o teza despre un sistem global de infrastructura economica si viitorul analizei si auditului financiar, nu ca si pricepe ceva din ce am zis, si nu-s genu sa-mi fie frica de cuvinte fata mare ca tine.am facut foame in bucuresti dupa ce am terminat facultatile pt ca nu gaseai un post decent fara pile sau spagi(indiferent privat sau stat) si am plecat la master in strainatate.acum sunt locul 3 intr-o transnationala din big 4 si inca ma scarbesc de ce fufe si fufi gasesc in auditarile mele angajati de niste re/tardate si cu/rve de la hr alaturi de niste imbecili..plus un management defectuos cu recomandari de la gb.rusine bai alifie..
Pai stai si induri asta si-ti versi focul pe site-uri ? Sfertul de ora care ti-a luat sa scrii ce ai scris mai sus, carui client l-ai facurat ?
Am avut ocazia sa cunosc in multinationale pe asa zisele HR iste care de fapt erau niste blonde dragute de 23-27 de ani bine aranjate dar care nu stiau pe ce lume se afla. Si ma repet in Multinationale. Referitor la cultura generala nu vreau sa comentez. Cand tu mergi acolo pe o nisa , spre exemplu inginerie mecatronica si roboti specializati in sudura caroseriilor si duduile alea habar nu am ca exista o stiinta inginereasca care se ocupa de asa ceva, atunci mai bine plec.
Managerul de HR trebuie sa fie un “pastor” – sensul biblic sau cel clasic sunt ambele valabile. Pentru a sti realizarile colegilor trebuie sa fii printre ei. Pentru a-i motiva trebuie sa-i intelegi, iar aceasta inseamna a-i cunoaste.
Sa-ti duci “mioarele” unde vrei tu, ele crezand ca merg unde vor ele.
In companiile mari, cu multi angajati (multinationale, dar nu numai), este dificil ca o persoana sa faca toate acestea. Apare aici importanta delegarii si formarii aptitudinilor de HR la managerii de linie. Similar cum secretara/receptionista trebuie sa fie primul om de marketing.
Este greu sa ai un HR manager specialist in domeniul in care face recrutarea; dar este chiar necesar aceasta ?
GB focuseaza corect pe intelegerea cat mai completa a business-ului, inclusiv a strategiei. Poate si o “empatie de afaceri” ?
La modul ideal, asa e. Numai ca experienta arata foarte clar ca aceia care sunt mai “sensibili” la astfel de lucruri au un reflex de business mult mai putin dezvoltat (si invers). Daca cineva trebuie sa aleaga intre acestea doua, in cazul (foarte probabil) ca nu gaseste pe cineva la fel de bun in ambele directii, atunci va fi obligat sa-l aleaga pe cel mai business oriented.
GB
Mike B, de acord cu tine. Nivelul de competente e scazut si nu cred ca se pune accentul pe dezvoltarea lor la specialistii de HR. De aici si diletantismul.
Mike B e un lucru foarte logic si de bun simt ceea ce spui tu, insa in practica l-am vazut foarte rar. Sau poate n-am avut eu ocazia. Din exemplul personal de lucru in corporatie mare, bine cotata, iti pot spune ca responsabilizarea angajatilor este greu de facut. Motive: standardizarea joburilor si a responsabilitatilor, flexibilitate redusa, posibilitatea de a aduce aportul personal la dezvoltarea business-ului este mica si de cele mai multe ori fara succes. Cati CEO, de exemplu stiu care angajat a venit cu ideea salvatoare de a face x sau y lucru? Mai degraba se face o motivare bazata pe investitia in dezvoltarea personala dar asta nu garanteaza si responsabilizarea. Mai mult, sistemul de recompensa, bazat pe un pachet exagerat de multe ori nu te face sa constientizezi care iti e valoarea, dimpotriva, o supraevalueaza. Pe cand in mediul antreprenorial ai ocazia sa experimentezi, sa vii cu idei noi, sa contribui si sa simti ca business-ul are contributia ta proprie. Asa vad eu responsabilizarea. Altfel, nu simti decat ca esti un pion intr-un joc. Repet, poate sunt corporatii unde se intampla, nu neg asta, dar probabil sunt foarte rare.
Iar rolul unui HR Manager intr-o companie mare il vad strict legat de contractul lui: in cat timp, face un lucru si cu ce rezultate. De cele mai multe ori, metodele sunt cele mai putin costisitoare.
“mireaf”, ai dreptate, companiile care reusesc sa isi motiveze angajatii sint relativ rare, si de aceia sint si valoroase.
Exista clasamente, foarte mediatizate in mai multe tari dezvoltate, de genul “The Best Companies to Work For”.
Liderul a fost ultima oara Google, despre care se zice ca “It’s the best work place, second only to not working at all”.
Aceste clasamente conteaza si se reflecta pina si in pretul actiunii.
E logic: ce ai cumpara mai degraba. o actiune intr-o companie in care lumea se ingesuie sa lucreze sau o actiune intr-o companie in care sindicatul este pe picior de greva pentru imbunatatirea conditiilor de munca??
Problema este ca pentru a face un loc de munca atragator pentru angajati si candidati, cu toate constringerile monetare normale unei afaceri, un specialist de HR are nevoie de un nivel de competenta profesionala (si inteleg prin asta tot setul de competente) care nu este foarte abundent pe piata!
In chestia cu “bun daca e bun pentru CEO” exista, de la un anumit nivel, o chestie subtila.
Productivitatea angajatilor este direct legata de nivelul lor de “engagement” (in franceza se spune “mobilisation”).
Este clar ca angajatii dezinteresati sint cu mult, mult, mai putin productivi.
Mobilizare (“engagement”-ul) angajatilor, la scara intregii corporatii, este imposibila fara aportul forte substantial al VP-ului de HR si a intregului departament de HR.
Daca VP-ul de HR “nu este bun pentru angajati” este cam greu ca angajatii sa fie mobilizati (“engaged”) si in consecinta productivi.
Deci rezulta ca … nu are de ce sa fie bun nici pentru CEO!!
Hope it helps.
Eu inca nu am intalnit vreun manager HR de vreo scofala pana acum. Poate ca exista, dar eu nu am intalnit….spre deosebire insa de alte categorii de manageri unde chiar am intalnit cativa profesionisti de calibru.